Je hebt altijd in de lijn gewerkt (of komt zelfs net van de universiteit af) en moet ineens gaan leidinggeven. Of misschien ben je al een tijdje leidinggevende, maar gaat het niet altijd zo gestroomlijnd. Leiderschap is namelijk geen promotie, maar een compleet nieuwe baan. Daar komen dus ook nieuwe kennis en vaardigheden bij kijken.
In dit artikel geef ik een overzicht van de (wetenschappelijke) kennis die we over leiderschap hebben, in combinatie met praktische tips over leidinggeven.
Inhoudsopgave
Wat is leiderschap
Als je wilt weten wat leiderschap is, komt het eerste probleem al direct bovendrijven. We hebben geen definitie van leiderschap waar iedereen het mee eens kan zijn. Sterker nog, het lijkt soms alsof elke wetenschapper een andere definitie hanteert. In de praktijk kun je echter best een opsomming maken van alle elementen die in elke definitie terug lijken te komen:
- Er is een groep mensen
- Die mensen krijgen of hebben een taak
- Er wordt invloed uitgeoefend op die mensen om de taak op een specifieke manier te doen
- De groep wordt daarnaast ook ondersteund om de taak te doen
Een goede, simpele definitie is dan ook:
“Leiderschap is het gedrag van een individu dat de activiteiten van een groep stuurt richting een gezamenlijk doel.”Dat individu noemen we dan de leider. Manager is een ander woord dat gebruikt wordt en in sommige gevallen hebben die twee verschillende betekenissen. Managers worden dan gezien als mensen die structureren en ordenen, terwijl leiders inspireren en innoveren.“De manager doet de dingen goed, de leider doet de goede dingen”We gaan er hier vanuit dat manager en leider synoniemen van elkaar zijn. Er zijn wel degelijk verschillende manieren om te leiden, maar het zijn toch nog allemaal vormen van leiderschap.
Wetenschappelijke theorieën over leiderschap
Er zijn nogal wat verschillende leiderschapstheorieën in de omloop. Sommige daarvan zijn echt achterhaald en anderen hebben weer veel overlap met elkaar. Daarom bespreek ik hier twee wetenschappelijke theorieën waar bijna alles wat je moet weten over leiderschap in naar voren komt. Het gaat hier over transformationeel leiderschap en situationeel leiderschap.
Transformationeel leiderschap
De theorie van transformationeel leiderschap gaat er vanuit dat er verschillende soorten leiderschap bestaan:
- Laissez faire leiderschap: dit is eigenlijk de afwezigheid van leiderschap. De leider laat de medewerkers volledig hun eigen ding doen.
- Transactioneel leiderschap: dit is een uitwisseling van diensten en geld. De leider geeft aan wat nodig is en betaald de medewerker om deze taken te doen.
Er zijn verschillende manieren om als transactioneel leider op te treden. Het gaat hierbij vooral over belonen en straffen. Belonen als het goed gaat: Hierbij spreken de leider en zijn medewerkers af welke doelen er gehaald worden, om vervolgens te stellen wat de beloning is als deze gehaald worden. Straffen als het fout gaat: De leider kan dat doen door steeds te controleren hoe alles gaat (actief) of door in te grijpen wanneer het verkeerd is gegaan (passief).
Transformationeel leiderschap gaat verder dan de uitwisseling van diensten. De leider probeert met deze manier van leiderschap zijn medewerkers te inspireren, ontwikkelen en motiveren. Over het algemeen gaan we er vanuit dat transactioneel leiderschap beter is dan laissez faire leiderschap en transformationeel leiderschap het best.
De taken van een transformationeel leider worden beschreven als de 4 I’s:
-
-
- Ideaal: de leider is het goede voorbeeld en moet een ideaal zijn dat zijn medewerkers nastreven.
- Inspiratie: de taak van de leider is om zijn medewerkers te motiveren en te inspireren.
- Individuele interesse: omdat de samenwerking niet alleen maar een uitwisseling is, wordt er van de leidinggevende ook een persoonlijke betrokkenheid verwacht.
- Intellectuele stimulatie: de leider moet er zorg voor dragen dat de medewerkers ontwikkeld worden en hun talenten kunnen ontwikkelen.
-
Het interessante aan transformationeel leiderschap is dat er ook aandeel is voor transactioneel leiderschap. Beide kunnen in verschillende situaties namelijk nodig zijn en hebben beide hun voor- en nadelen.
Situationeel leiderschap
De theorie van situationeel leiderschap heeft veel overeenkomsten met transformationeel leiderschap. Ze gaat er vanuit dat er twee manieren van leidinggeven zijn:
-
-
- Taakgericht: is een manier van leidinggeven die vooral is gericht op het bereiken van het doel door opdrachten te geven en te coördineren.
- Mensgericht: houdt zich vooral bezig met het ontwikkelen en motiveren van de medewerkers.
-
Dit komt sterk overeen met transactioneel leiderschap (taakgericht) en transformationeel leiderschap (mensgericht).
Daarnaast zijn er vier soorten werknemers:
-
-
- Lage taakvolwassenheid: deze mensen hebben weinig verantwoordelijkheidsgevoel en ook weinig vaardigheid
- Laaggemiddelde taakvolwassenheid: hebben meer verantwoordelijkheidsgevoel, maar nog steeds weinig vaardigheid
- Bovengemiddelde taakvolwassenheid: hebben veel vaardigheid, maar een afnemend verantwoordelijkheidsgevoel.
- Hoge taakvolwassenheid: hebben veel vaardigheid en veel verantwoordelijkheidsgevoel.
-
Elke soort medewerker heeft zijn eigen manier van aansturing nodig. Die manier is steeds een combinatie van taakgericht en mensgericht. Situationeel leiderschap heeft dus veel overeenkomsten met transformationeel leiderschap. De nieuwigheid zit hem in het feit dat ze de taakvolwassenheid van de medewerkers meenemen in de keuze voor een specifiek soort leiderschap.
Hieronder staat uitgelegd welke soort leiderschap er wordt aanbevolen voor de verschillende soorten medewerkers:
1: Directief leiderschap
+ taakgericht -mensgerichtDeze vorm van leiderschap is bedoeld voor medewerkers met een lage taakvolwassenheid. Het is in deze fase van hun werk belangrijk om eerst vaardigheden, kennis en kunde op te doen.
2. Coachend leiderschap
+taakgericht +mensgericht leiderschapDeze vorm van leiderschap is bedoeld voor mensen met een laaggemiddelde taakvolwassenheid. Zij hebben begeleiding nodig in het ontwikkelen van hun vaardigheden, maar ook bij het vergroten van hun motivatie.
3: Ondersteuning
-taakgericht +mensgericht leiderschapMedewerkers met een bovengemiddelde taakvolwassenheid hebben hun werk aardig onder controle, maar hun motivatie daalt vaak. Daarom is het hier vooral belangrijk om je op mensgericht leiderschap te richten.
4: Delegeren
-taakgericht -mensgericht leiderschapBij medewerkers met een hoge taakvolwassenheid speelt dat ze zelfstandig taken uit kunnen voeren. Dat is natuurlijk een prettige situatie voor leidinggevenden. Het is echter ook een moeilijke situatie omdat je veel verantwoordelijkheid overdraagt. Daarom is dit een belangrijke stap om aandacht aan te besteden.
Theorie samengevat
De bovenstaande theorieën komen in grote mate overeen en vullen elkaar goed aan. Als we ze samenvatten zijn er een paar punten om in je achterhoofd te houden:
Taakgericht/transactioneel leiderschap gaat over het stellen van doelen, het ontwikkelen van de vaardigheden van de medewerkers en het bewaken van de voortgang. Mensgericht/transformationeel leiderschap gaat over het motiveren en inspireren van mensen en het ontwikkelen van hun zelfredzaamheid. Een basis van taakgericht leiderschap moet aanwezig zijn voordat je kunt beginnen aan mensgericht leiderschap
Medewerkers hebben behoefte aan verschillende manieren van aansturing afhankelijk van waar ze in hun loopbaan staan.De aansturing van medewerkers hangt af van de organisatie, het soort werk, het soort medewerkers en de bedrijfscultuur.
Er zijn nog verschillende andere theorieën over andere leiderschapsstijlen. Charismatisch leiderschap en Authentiek leiderschap zie ik als een variant op mensgericht leiderschap. Ze geven vooral aan wat je allemaal moet doen om mensen te motiveren. Coachend leiderschap richt zich voornamelijk op de tools die je als leider kunt inzetten om mensgericht aan te sturen.Dienend leiderschap is de enige leiderschapstheorie die fundamenteel afwijkt van de hiervoor genoemde. Hoewel deze ook zeker werkzaam kan zijn, raad ik hem niet aan voor startende leidinggevenden.
Een praktische handleiding voor de beginnende leider
Al het bovenstaande is zeer interessant om te weten. Onmisbaar zou ik zelfs zeggen. Maar het is in grote mate theoretisch. Hoe breng je dit nu allemaal in de praktijk?
Een van mijn favoriete boektitels is “You Can’t Teach a Kid to Ride a Bike at a Seminar”. De inhoud van het boek is vrij gemiddeld, maar de titel geeft mooi aan dat je veel vaardigheden niet uit de theorie kunt leren. Leidinggeven is daar een van.
Toch kun je wel een stap maken door meer praktische tips te geven in plaats van theoretische. Er is een verschil tussen de volgende twee boodschappen:
Mensgericht leidinggeven gaat over het inspireren en motiveren van mensen. Mensgerichte leidinggevenden doen er goed aan om hun medewerkers met enige regelmaat te spreken. Bij minder dan vijf medewerkers wil je iedereen wekelijks spreken, bij minder dan tien tweewekelijks en bij meer dan twintig maandelijks. Bij meer dan dertig medewerkers is het bijna niet goed mogelijk om mensgericht leiding te geven. Een taakgerichte aanpak werkt dan beter.
In dit deel van het artikel zal ik ingaan op praktische tips voor startende leidinggevenden, zoals die in het tweede voorbeeld. Daarin zal het gaan over persoonlijk leiderschap, praktische tips voor taak- en mensgericht leiderschap en een deel over het meten van je effectiviteit als leider.
Persoonlijk leiderschap
Elke vorm van leiderschap begint met persoonlijk leiderschap. In de wetenschappelijke literatuur is daar niet veel over te vinden. Uit ervaring weet ik echter dat je deze stap niet over kunt slaan. Een leider heeft zichzelf als belangrijkste instrument. Hij kan bepaalde leiderschapskwaliteiten- en vaardigheden aanleren, maar hij zal ook bepaalde stappen moeten maken in zijn persoonlijke ontwikkeling. Je moet eerst jezelf leiden voordat je anderen kunt aansturen.
We gebruiken meestal de bestseller van Steven Covey “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” als uitgangspunt voor het ontwikkelen van je persoonlijk leiderschap. De afgelopen jaren zijn zijn uitspraken gelukkig door steeds meer wetenschappelijk onderzoek onderbouwd. De zeven eigenschappen in onze woorden zijn:
-
-
- Zelfsturing: pak je invloed wanneer dat mogelijk is en accepteer het wanneer dat niet mogelijk is.
- Doelmatigheid: hou altijd je doel voor ogen
- Timemanagement: bewaak je tijd en energie, werk effectief en efficiënt
- Assertiviteit: Durf op te komen voor je belangen
- Communicatie: leer het effect van je woorden
- Teamwork: leer omgaan met wat er speelt in je team
- Zelfzorg: zorg er voor dat je uitgerust, vitaal en energiek bent
-
Het voert in dit artikel te ver om praktische adviezen te geven op dit gebied. Laat ik het er op houden dat het lezen van het boek van Covey een goede start zou zijn. Ik wilde het hier noemen omdat er weinig wetenschappelijke aandacht voor bestaat, terwijl het volgens mij de basis is voor elke effectieve leider.
Taakgericht leiderschap
Wat kun je nu het best doen als je aan de slag wil met taakgericht leiderschap? Wat mij betreft zijn er een aantal stappen die je moet doorlopen op dit gebied.
Stap 1: Stel duidelijke doelen.
Er is weinig onderzoek binnen de psychologie dat zo eensgezind is in haar oordeel: mensen die doelen stellen presteren beter dan mensen die geen doelen stellen. Smart is hierbij een bekend uitgangspunt en nog steeds handig.
Doelen moeten in ieder geval aan de volgende voorwaarden voldoen:
-
-
- Specifiek: dus niet “meer omzet”, maar “10% omzet stijging”
- Meetbaar: dus niet “beter presteren”, maar “1 miljoen meer omzet”
- Acceptabel: vooral voor leidinggevenden die geen CEO zijn is het belangrijk om te kijken of je doelen passen binnen de bredere doelen van het bedrijf.
- Realistisch: Een uitdagend doel motiveert, een krankzinnig doel zorgt er juist voor dat mensen het niet eens meer willen proberen.
- Tijdgebonden: Als je niet een deadline hebt, heb je eigenlijk ook geen doel. Geef daarom altijd aan wanneer het doel gehaald moet worden.
-
Je zou er voor kunnen kiezen om de doelen samen met je team te bepalen, maar dat is nou typisch een mensgerichte aanpak. Voor een taakgerichte aanpak volstaat dit.
Stap 2: Bepaal een strategie
Doelen hebben is mooi, maar een strategie hebben om die doelen te behalen is nog beter. Vaak wil je deze stap tegelijkertijd met de eerste nemen om er voor te zorgen dat je geen onrealistische doelen stelt. Een goede methoden is van de top van de berg (het doel) naar beneden te lopen. Als je een miljoen euro extra omzet wil halen, is dat 83.000 euro per maand. Als je een product van 10.000 euro hebt, zijn dat ongeveer 8 producten per maand extra. Wat moet je nu precies doen om 8 extra producten te verkopen?Het is hierbij ook handig om de extra taken alvast te verdelen onder de medewerkers. Als het goed is eindig je na de top van de berg oefening met een aantal taken. Die kun je vervolgens verdelen onder de medewerkers.
Stap 3: Communiceer de doelen
De volgende stap is om de doelen over te brengen richting je medewerkers. Over het algemeen is het advies hier: more is better. Hang een statement op kantoor, open elke vergadering met je doel en schrijf het op een whiteboard waar iedereen het kan zien. Als je dat niet doet, zal het weer snel vergeten worden. Uitdagende doelen vragen namelijk veel van mensen, dus worden ze er liever niet mee geconfronteerd.
Stap 4: Meet de voortgang
Volgens het SMART-model moeten doelen meetbaar zijn. Dit wordt benadrukt omdat je van meetbare doelen objectief kunt zeggen dat je ze gehaald hebt of juist niet gehaald hebt. Dat betekent natuurlijk niet dat je doelen automatisch gemeten worden. Je zult vaak bepaalde managementinformatie uit het CRM-systeem of bij de financiële administratie vandaan moeten halen. Als het doel dat jij nastreeft nu niet wordt bijgehouden, kan het zelfs noodzakelijk zijn om zelf een meetsysteem op te zetten.
Stap 5: Bewaak de voortgang
Een voorbeeld van transactioneel management is management by exception. Dat staat voor het ingrijpen wanneer iets fout gaat. In eerste instantie is het verstandig om dit actief te doen. Dat houdt in dat je bijhoudt hoe je mensen presteren en ingrijpt wanneer het verkeerd gaat. Een passieve houding kan noodzakelijk zijn als je heel veel mensen aanstuurt. Dan grijp je pas in wanneer jou ter ore komt dat er iets verkeerd gaat. We noemen dat ook wel brandjes blussen.
Voor veel leidinggevenden is dit best een moeilijk punt en voor veel medewerkers ook. Mensen die niet gewend zijn om afgerekend te worden op hun prestaties, zullen hier waarschijnlijk tegen in opstand komen. Toch is het volstrekt normaal om iets van je medewerkers te verwachten. Het hoort zelfs bij je taken als leidinggevende. Bij sommige medewerkers is het niet handig om dit al te strak te doen. Daar komen we echter bij mensgericht leiderschap op terug.
Stap 6: beloon als het goed gaat
Deze stap wordt door veel leidinggevenden vergeten. Doelen halen is de standaard en wordt daardoor nauwelijks opgemerkt. Doelen niet halen is een afwijking van de norm en wordt gestraft. Uit psychologische onderzoek blijkt dat het belonen van goed gedrag beter werkt dan het straffen van slecht gedrag. Het motiveert mensen om het nog beter te doen en het laat ook duidelijk merken wat goed is. Of je dat belonen doet met complimenten, kleine voordeeltjes zoals vrij dagen of lunch of kantoor of met een geldelijke beloning maakt niet zoveel uit. Al spreekt het voor zich dat het binnenhalen van een opdracht van een miljoen meer beloning waard is dan het op tijd op je werk komen. Over het algemeen zeggen we echter: beloon vaak en beloon ruim.
Wellicht heb je op dit moment een wat viezige smaak in je mond overgehouden. Leidinggeven kan toch niet zo instrumenteel en zo koud zijn? Er is toch nog wel meer dan alleen het maken van afspraken? Natuurlijk is dat waar, maar dat is juist waar het over gaat bij mensgericht leiderschap. En daar ga ik het nu over hebben.
Mensgericht leiderschap
Mensgericht of transformationeel leiderschap is in veel opzichten een stap verder dan taakgericht leiderschap. Je gaat nog meer dingen doen. In sommige gevallen laat je echter ook weer dingen weg. Zo zul je veel minder strak de uitvoering controleren en mag je verwachten dat mensen dat zelf doen.
In andere gevallen pak je dingen ook anders aan. Zo zul je de doelen en de strategie vaak samen met je team opzetten. Het hele proces dat hiervoor besproken is zal veel meer een team effort zijn en minder een kwestie van een leider die de anderen aanstuurt.
Ik zal hieronder weer een stappenplan maken dat aansluit op wat ik hiervoor geschreven heb over taakgericht management.
Stap 1: laat je ego achter
Taakgericht leidinggeven kan je echt het gevoel geven dat je de baas bent. Jij commandeert en de medewerkers doen wat je wil. Voor veel leiders is dat wel een prettig gevoel. Het hele doel van mensgericht leidinggeven is dat er veel meer uit de groep komt. Je wilt mensen inspireren om het beste uit zichzelf te halen en je wilt dus dat zij je regelmatig verrassen met inzichten. Dat maakt echter wel dat je in mindere mate “de baas” bent en meer iemand die anderen faciliteert. Hoe meer jij als leidinggevende het gevoel hebt dat je in control bent, hoe minder mensgericht je waarschijnlijk bezig bent.
Stap 2: stop niet met aansturen
Aan de andere kant moet je er voor oppassen dat je niet stopt met leidinggeven. Je moet nog wel weten hoe er gepresteerd wordt, wat er precies gedaan wordt en in de gaten houden dat er duidelijke doelen zijn en een heldere strategie is. Het prettige is nu echter dat je het niet allemaal zelf meer hoeft te bedenken. Je mag van mensen verwachten dat ze zelf doelgericht gaan werken, maar je kunt er niet blindelings op vertrouwen. Zorg er daarom voor dat er duidelijke richtlijnen zijn, deze kun je met je team opstellen.
Stap 3: geef het goede voorbeeld
Een leider is in het ideale geval een aansprekend figuur. Het is lastig om te prediken dat doelen gehaald moeten worden, wanneer je zelf nooit op tijd iets af hebt. Het is uiteraard niet haalbaar om alle inhoudelijke kennis te hebben die je team heeft. Maar het is wel mogelijk om bepaalde gedragsprincipes na te leven. Zo maar een paar gedragsprincipes waar je aan zou kunnen denken zijn:
-
-
- Geef eerlijk je mening
- Roddel niet over anderen
- Doe aardig tegen je collega’s
- Werk hard
-
Dit zijn allemaal onderwerpen waar jij het goede voorbeeld in kunt geven. Doe dat dus ook!
Stap 4: maak persoonlijk contact
Wat mij betreft zou het je streven als leidinggevende moeten zijn om echt in contact met je medewerkers te komen. Je moet weten wat er speelt en ook een beetje op de hoogte van hun privésituatie zijn. Niet elk teamlid zal hier overigens behoefte aan hebben en op dat moment hoef je ook niet aan te dringen. Manieren waarop je dit kunt doen zijn bijvoorbeeld:
-
-
- Plan regelmatig een op een gesprekken in. Neem mensen mee voor lunch of ga samen naar een klant. In de auto ontstaan vaak de mooiste gesprekken.
- Deel ook eens wat van je eigen thuissituatie. Verhalen over je vrije tijdsbesteding of onderwerpen waar je interesse in hebt helpen om van jou ook een mens te maken.
- Vermijd dat het alleen maar over werk gaat op kantoor. Maak de pauze heilig en probeer de gesprekken daar weg te sturen van het werk.
- Probeer wat budget los te maken voor teamuitjes of een etentje. Of zamel wat in met het team
- Wees niet te angstig voor persoonlijke gesprekken voorafgaand aan vergaderingen en dergelijke. Het blijkt dat deze de band versterken en het team uiteindelijk beter doen presteren.
-
persoonlijk contact is belangrijk voor leiderschap
Het gaat er in deze stap om dat je persoonlijk contact krijgt en een band probeert te bouwen met je team. Dat klinkt misschien wat instrumenteel zo, maar het is meer een kwestie van afleren dan van aanleren. Mensen zijn altijd geneigd om een band met elkaar op te bouwen als ze veel tijd met elkaar doorbrengen. We hebben onszelf alleen aangeleerd dat het op het werk strikt zakelijk moet zijn. Mensgerichte leiders weten dat een goede verstandhouding juist de prestaties versterkt.
Stap 5: Ontwikkel mensen en niet processen
De term transformationeel leiderschap geeft al aan dat je er naar streeft om iets te veranderen. Daarmee wordt in dit geval niet het werk zelf bedoeld, maar vooral de mensen die het werk doen. Als leider ben je waarschijnlijk goed op de hoogte van het primaire proces. Vooral als je zelf uit de lijn komt. Toch is het onwaarschijnlijk dat jij altijd degene zult zijn die de beste oplossing voor elk probleem bedenkt. Daarom streef je er naar om mensen op te ontwikkelen zodat ze net zo goed en het liefst zelfs beter dan jij worden.In de praktijk komt dit er op neer dat je in de persoonlijk gesprekken ook met enige regelmaat kijkt naar de ontwikkeldoelen van de medewerker. Je zult zien dat veel mensen op een zeker punt in hun carrière vooral bezig zijn met presteren en niet meer zoveel met leren. Je kunt deze focus verleggen door:
-
-
- Duidelijke leerdoelen te stellen
- Budget vrij te maken voor ontwikkeling
- Goed contact te houden met de HR-afdeling, vooral als er een opleidingsadviseur aanwezig is
- Gebruik te maken van je coachende vaardigheden en niet alleen de rol van meester aan te nemen
- Mensen aan te moedigen en vertrouwen te geven om nieuwe taken op zich te nemen
- Fouten te vergeven en tegelijkertijd op verbetering te sturen
-
Deze vijf stappen brengen je als leidinggevende een aardig eind op weg richting mensgericht leiderschap. Als je ze combineert met taakgericht leiderschap, ben je goed op weg om een uitstekende leider te worden. Als je precies wilt weten hoe goed je nu eigenlijk bent, raadt ik je aan om de volgende paragraaf ook nog te lezen, zodat je ook je eigen presteren als leider kunt monitoren.
Meten is weten
Als leider is het belangrijk om te weten hoe je het nu eigenlijk doet. Heeft iedereen achter je rug om een hekel aan je of vinden mensen je manier van doen juist fijn? Je krijgt waarschijnlijk wel een idee op basis van de manier waarop mensen met je omgaan, maar soms is het ook wel prettig om het wat gestructureerder aan te pakken. Omdat je waarschijnlijk niet wilt wachten tot het jaarlijkse werknemerstevredenheidonderzoek voorbij komt, heb ik hieronder een aantal tips opgeschreven die je kunnen helpen:
Een leiderschapsvragenlijst
Wanneer je echt goed helder wilt hebben waar je leiderschap precies staat, kun je gebruik maken van een vragenlijst die specifiek over leiderschap gaat. Wij maken meestal gebruik van de Multifactor Leadership Questionnaire. Met dit instrument is het oorspronkelijke onderzoek naar de theorie gedaan en we merken dat deze nog steeds heel accuraat weergeeft welk leiderschap je nu vertoond. Op basis van de vorm van leiderschap die je nastreeft is het echter ook mogelijk om andere vragenlijsten af te nemen.Wij helpen je er graag bij.
Een 360-graden feedback
Wat soms ook goed kan werken is een methode met open vragen. Dit noemen we ook wel de 360 graden feedback. Hierbij kunnen medewerkers zelf aangeven waar ze tegenaan lopen en wat ze waarderen, aan de hand van een aantal thema’s die gegeven worden.
We moedigen aan om dit elk jaar in ieder geval te doen en dit ook onderdeel te maken van het ontwikkeltraject van de medewerkers. Als zij elkaar beoordelen is het niet meer dan logisch dat jij daar ook aan meedoet. Zie ook stap 3 (geef het in goede voorbeeld).
Tot slot is het een mooi streven om naar een cultuur te werken waarin het normaal is dat je aangesproken wordt op de dingen die verkeerd gaan. Dit is een manier van werken die niet iedereen aandurft en waar wat tijd overheen kan gaan. Belangrijk is dat je kritiek die er komt altijd vriendelijk oppakt en er bij voorkeur ook wat mee doet. Voor veel leiders is het vragen om kritiek of verbeterpunten een lastig punt. Ze hebben het idee dat hun macht voortkomt uit hun onkwetsbaarheid. Als er duidelijk wordt dat ze iets niet goed doen, zou dat het oordeel van hun mensen wel eens kunnen beïnvloeden. Dat is ongeveer de overtuiging die ze hebben. In de praktijk blijkt dat medewerkers heus wel weten dat hun leider niet almachtig is. Als deze daar niet ruiterlijk voor uit komt, is dat eerder potsierlijk dan krachtig. De leider die zich op basis van feedback verbetert, presteert het best, geeft het goede voorbeeld en wordt gerespecteerd door zijn team.
Tot slot
Als je zover gekomen bent, heb je een aardig stuk tekst gelezen. In dat stuk tekst stonden ook behoorlijk wat tips en dingen die je zou moeten doen. Ik kan me voorstellen dat het allemaal wat veel is en ik raad je dan ook aan om niet alles ineens in te voeren. De eerste stap is vaak om te gaan bekijken wat voor team je hebt. Zijn je medewerkers taakvolwassen of juist onvolwassen? Als je op basis daarvan besloten hebt welke soort leiderschap je gaat inzetten, kun je het best een onderwerp per week pakken en ze zo stuk voor stuk invoeren.
Als je daar begeleiding bij nodig hebt, kun je altijd meedoen aan onze leiderschapstraining. Daarin geven we theorie en praktijk, maar passen dit vooral ook toe op jouw praktische situatie. Bovendien kun je een hoop leren van je medecursisten die voor dezelfde uitdagingen staan, maar dan in andere organisaties. Je kunt hier meer over de training lezen.
Brouteers zijn professionals met een rebels randje en altijd op zoek naar goud. Lees verder als jij meer weten over wie we zijn of hoe we werken. Heb je vragen? Neem dan contact met ons op!
