Ik deed maar wat. Net zoals zo veel nieuwe leidinggevenden die van inhoudelijke rollen in een “mensen”-rol terechtkomen. In de kern denk ik dat wij mensen over het algemeen maar wat doen, de hele tijd. Maar enige richtlijnen kunnen dat ‘maar wat doen’ iets effectiever maken. Zoals weten hoe je dan je mensen écht kunt laten groeien, begeleiden en zien.
Het is een zomerdag, aan het einde van de ochtend is er een moment ingepland waarop de directie ons een bedrijfsupdate geeft. Allemaal zitten we aan tafel, de directie staat aan de kop. Ze maken bekend dat 3 van de 4 directieleden gaan stoppen. De toekomst ziet er nog wat wankel uit voor de organisatie. Ik kijk om me heen en zie mensen die hart voor de zaak hebben, die geloven in de missie. En ze zijn bang. Bang voor wat komen gaat, bang of ze hun plek kunnen behouden hier. En ik, de HR-manager, weet het ook niet. Maar ik weet wel: het ziet er niet rooskleurig uit.
Ik heb mezelf aangeleerd in mijn jonge jaren om te relativeren. “Het valt allemaal wel mee” was mijn motto. Dat heeft me veel gebracht. Het heeft ervoor gezorgd dat ik kan vallen en weer opstaan, dat ik luchtigheid kan brengen wanneer dingen zwaar zijn.
En anderzijds zorgde het ervoor dat ik zó kon relativeren, dat ik de werkelijkheid niet écht erkende. Dus in dit geval zei ik: “Jongens, we doen dit samen, het valt allemaal wel mee. Ik ben er voor jullie, hoe gaat het met jullie? Kan ik iets voor je doen?” Ik dacht daarmee het juiste te doen. Ik was er toch voor mijn team? Ik zag ze toch? Begeleidde ze toch door de verandering? Maar wat er in werkelijkheid gebeurde, is dat niemand wist waar die aan toe was, niet écht. Wat er juist voor zorgde dat zij zich niet begeleid of gezien voelden.
Als ik als leider niet eerlijk, open en direct ben, wat verwacht ik dan in godsnaam van mijn team? Hoe kunnen zij meebewegen als ze niet weten waarmee?
De periode daarvoor had ik met Brout uitgezocht of wij een training konden vormgeven voor mijn team. Zij wilden graag aan ownership werken, de directie vond dat een goed idee. Dus ik vroeg Brout om hulp. De gesprekken waren prachtig, Merijn stelde me belangrijke vragen. Maar ik was verward. Het ging veel over de directie. We vroegen toch om een training voor het team?
Dus ik besloot vanaf dat moment steunend te blijven, maar directer en eerlijker. Een blije Nadieh die mee kan bewegen met verandering heeft het team nu niets aan. We moeten dit samen doen. De basis van elk goed functionerend team is: vertrouwen.
Dus ik voerde oprechte gesprekken, waarbij ik moeilijke boodschappen op tafel legde, zoals: het team is nu te groot voor de plek waar we nu staan. Dat is niet makkelijk, maar dat is mijn plicht als HR-manager. Het geven van duidelijkheid en daarmee geborgenheid. Want niet weten wat de situatie is, is veel onveiliger dan het erkennen van een oncomfortabele situatie. Eerlijk zijn opende deuren, mensen werden meer betrokken, zij gaven namelijk ook terug wat zij zagen gebeuren binnen de organisatie. De betrokkenheid steeg juist. En het allerbelangrijkst: samen eerlijk zijn, hield ook de ander in zijn waarde. Er werd niet meer óver maar mét elkaar gepraat.
Ik zou nog dagen door willen typen over alle andere fouten die ik heb gemaakt, maar dan wordt deze blog te lang. Duidelijkheid is belangrijk, heb ik ooit geleerd.
Klaar om je leiderschapskills naar een hoger niveau te tillen?
Check ons programma Starten met Leidinggeven en word de leidinggevende die je altijd al wilde zijn.
