De 3 valkuilen van coaches

Iedereen heeft valkuilen. Oók coaches en teamleiders. Dat is op zich niet erg. We verschillen nu eenmaal. Wat wel belangrijk is, is dat je jouw valkuilen (her)kent. Je kunt er dan iets aan doen. In dit blog vertellen we je over de drie grootste valkuilen van coaches. Hoe je ze herkent en wat de impact is.

Coachend leiderschap

Een succesvolle coach kan twee dingen heel goed: 1) een relatie onderhouden met zijn medewerkers en 2) zorgen dat de taak goed wordt volbracht. Dat betekent dat je zonder oordeel naast jouw collega kan staan. Je kunt respectvol confronteren en verwachtingen managen. Je zegt eerlijk zegt wat je vindt, ook als dit gevoelig ligt. Veel coaches stoeien met één of allebei. Ze vinden het onderhouden van de relatie bijvoorbeeld gemakkelijk, maar hebben meer moeite om de taak goed aan te sturen. Of andersom: het managen gaat prima, maar op persoonlijk vlak gaat het stroef. 

Ben jij een goede coach? Doe de test!

Jouw kwaliteit als leider drukt een grote invloed op het functioneren van individuele teamleden en van het team als geheel. Zonde! Als je weet wat jouw belemmerende overtuigingen zijn, kun je er rekening mee houden. Je kunt voorkomen dat je in die valkuil trapt en zo écht scoren als coach. Nieuwsgierig geworden? Doe eerst onderstaande (gratis!) test. Lees daarna verder om te ontdekken of je jezelf in de uitslag herkent. 

De gans

Scoor je hoog op relatie, maar laag op taak? Dan ben je een typische gans! Een gans vermijdt felle confrontaties, neemt de verantwoordelijkheid over als iemand iets lastig vindt en probeert de ander te behoeden voor fouten door (te veel) advies te geven. De gans bedoelt het goed, maar het effect is averechts. Als je voortdurend met adviezen komt, krijgt je collega niet de kans om zelf problemen op te lossen. Je maait immers steeds het gras voor de voeten weg. En dat niet alleen. Het zorgt er ook voor dat je collega gaat denken: ‘Ach, als het dreigt mis te gans, wordt het toch wel opgelost.’ En: ‘Als jij het beter weet, doe het dan lekker zelf.’ Het gevolg? De ander went aan jouw gedrag en wordt afhankelijk. Jij krijgt het steeds drukker, terwijl je collega passiever wordt en verantwoordelijkheden afschuift. Iemand onder je hoede nemen kan soms wat stress verlichten, maar doe het niet te veel. Voor je het weet, gaan ze er niet meer onder vandaan.

De haan

Scoor je hoog op de taak, maar laag op de relatie? Dan ben je een haan. Je zegt wél wat je vindt van het gedrag van je collega, maar houdt geen of weinig rekening met diens gedachten of gevoelens. Grote kans dat de ander jouw opmerking als afkeuring of kritiek ontvangt. De gelijkwaardigheid verdwijnt en de ander voelt zich niet (meer) veilig genoeg om kwetsbaar te kunnen zijn. Je collega zal zich minder snel uitspreken of keuzes uitleggen. Bovendien is die steeds minder ontvankelijk voor jouw advies. Het kan soms effectief zijn om de haan uit te hangen, bijvoorbeeld om iemand wakker te schudden, maar wees voorzichtig. Als je te vaak haantjesgedrag laat zien, raak je steeds verder van je doel. 

De struisvogel

Als struisvogel steek je je kop in het zand. Je bent de adviseur die niet empathisch is én zich niet echt uitspreekt. Je neigt tot opgeven, aanpassen en afschuiven. De struisvogel denkt snel: laat maar zitten. Je weet dat je iets zou moeten bespreken of regelen, maar doet het niet, omdat je bang of afgehaakt bent. Het probleem is dat als je niet optreedt, je ook geen verantwoordelijkheid neemt. Het gedrag van je collega verbetert niet spontaan en jullie samenwerking ook niet. De kans is groot dat het gedrag juist van kwaad tot erger wordt. Soms is het zinnig om even niet in te grijpen, bijvoorbeeld als je niet precies weet wat er speelt of als de timing niet juist is. Maar let op dat van uitstel geen afstel komt.

Of je nu meer trekjes hebt van een gans, van een haan of van een struisvogel: inzicht in je eigen valkuil(en) helpt je om te groeien als leider. Wil je écht gericht aan de slag met persoonlijke ontwikkeling of coachend leiderschap? Bekijk dan ook eens ons programma Leading Others.